El arte de no hacer más para avanzar mejor
Actualizado: hace 1 día
Muchas organizaciones confunden actividad con progreso.
Reuniones. Proyectos. Objetivos. Presentaciones. Seguimientos. Nuevas herramientas. Nuevas prioridades.
Todo parece moverse.
Pero moverse no siempre significa avanzar.
Cuando algo no funciona como esperábamos, nuestra primera reacción suele ser añadir.
Más reuniones.
Más control.
Más indicadores.
Más formación.
Más presión.
Como si el problema fuese siempre que todavía no estamos haciendo suficiente.
Y a veces ocurre justo lo contrario.
Hacer más también puede alejarnos
Un equipo puede trabajar muchísimo y avanzar muy poco.
Puede tener objetivos claros sobre el papel, pero prioridades diferentes según a quién preguntes.
Puede tener una estrategia perfectamente definida y no conseguir que llegue al día a día.
Puede medir decenas de indicadores y seguir sin saber qué está moviendo realmente el resultado.
Puede llenar las agendas y vaciar el foco.
Por eso hay una pregunta que me parece bastante más útil que “¿qué más podemos hacer?”:
¿Qué está impidiendo que avancemos con lo que ya estamos haciendo?
La respuesta no siempre está en añadir una nueva iniciativa.
A veces está en quitar una prioridad.
En aclarar una decisión.
En mantener una conversación que llevamos demasiado tiempo posponiendo.
En decidir quién es responsable de qué.
O simplemente en aceptar que estamos dedicando mucho esfuerzo a algo que ya no tiene sentido.
Parar también puede ser avanzar
En entornos donde todo cambia rápido, parar parece peligroso.
Tenemos la sensación de que si bajamos el ritmo alguien nos adelantará.
Pero una cosa es reducir velocidad y otra muy distinta perder dirección.
Parar una hora, una reunión o incluso una jornada para entender qué está pasando puede ahorrarnos semanas de actividad mal enfocada.
No se trata de convertir la reflexión en parálisis.
Se trata de conseguir que la acción tenga sentido.
Primero entender. Después decidir. Y entonces actuar.
Porque cuando no sabemos hacia dónde vamos, acelerar solo consigue que lleguemos antes al sitio equivocado.
La actividad se ve. El avance no siempre.
La actividad tranquiliza porque es fácil de medir.
Podemos contar reuniones, llamadas, visitas, proyectos, tareas terminadas o correos enviados.
Todo eso da sensación de movimiento.
El avance es más incómodo.
Nos obliga a preguntarnos si todo ese esfuerzo nos está acercando realmente al objetivo.
Y esa pregunta puede enseñarnos cosas que no siempre queremos ver.
Que una prioridad ya no debería serlo.
Que estamos evitando una decisión.
Que dos personas creen estar trabajando hacia el mismo objetivo cuando, en realidad, persiguen cosas diferentes.
Que el problema no está en la capacidad del equipo, sino en la falta de foco.
O que estamos intentando resolver con más actividad algo que en realidad necesita más claridad.
Ahí empieza el trabajo importante.
Elegir qué no hacer también es estrategia
Decir que no.
Parar un proyecto.
Reducir prioridades.
Dejar de medir algo que nadie utiliza.
Cancelar una reunión que no aporta nada.
Todo eso también forma parte de dirigir.
Menos no significa menos ambición.
Significa concentrar tiempo, recursos y energía allí donde pueden generar un avance real.
Muchas veces los equipos no necesitan otra iniciativa.
Necesitan saber qué importa ahora.
Qué puede esperar.
Qué tienen que dejar de hacer.
Qué conversación necesita suceder.
Y qué decisión lleva demasiado tiempo pendiente.
Por eso me gusta una idea sencilla:
Moverse no es avanzar. Y hacer más no siempre significa avanzar mejor.
Cuando un equipo está muy ocupado pero no termina de avanzar, quizá la solución no sea acelerar.
Quizá el primer paso sea entender qué lo está frenando.
¿Tu equipo está ocupado pero no avanza?Puede que antes de añadir otra iniciativa merezca la pena entender qué está frenando el avance.
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